Na początku września do firmy przyszła Wiktoria. Córka szefa. Po stażach w dwóch korporacjach i studiach z zarządzania. Nie miała jeszcze konkretnego stanowiska. Miała za to laptopa, kubek termiczny i zwyczaj zadawania pytań, na które przez piętnaście lat nikt nie potrzebował odpowiedzi. Pytała ludzi o ich „pain pointy”. Pan Zbyszek powiedział, że kolano. – Kto jest ownerem procesu zamawiania materiałów biurowych? – zapytała pierwszego dnia. – Grażyna – odpowiedział szef. – A kto zastępuje Grażynę? – Jak Grażyny nie ma, to czekamy. Zapisała coś. Później dowiedziałem się, że Grażyna została określona jako „single point of failure”. Przez trzy dni myślała, że dostała awans. Na początku października szef zebrał wszystkich w kuchni. – Od tego roku robimy ocenę roczną. Cisza. Pracuję tu piętnaście lat. Do tej pory ocena roczna odbywała się pod koniec grudnia. Szef przechodził między biurkami, klepał człowieka po ramieniu i mówił: – Dobra robota. W przyszłym roku będzie ciężej. Tym razem córka szefa wyświetliła nam prezentację. Goal Setting. Progress Tracking. Self-Evaluation. Opportunities to Accelerate. – Na początku roku finansowego każdy pracownik wspólnie z managerem ustali swoje cele – powiedziała. – Z jakim managerem? – zapytał Mariusz. Wiktoria wskazała szefa. Wszyscy spojrzeli na niego. On na nas. Przez piętnaście lat był szefem, właścicielem, a raz, na Wigilii, Mikołajem. Managerem jeszcze nie był. – Rok finansowy zaczynamy od listopada – ciągnęła Wiktoria. – Wtedy ustalimy cele. – A ten rok? – zapytała Marta. – Ten rok ocenimy wstępnie. – Ale nie było celów. – Dlatego wstępnie. Na koniec roku musi być ocena. Tak jest w każdej poważnej organizacji. Ocena celów, których nikt nie ustalił. W inwestowaniu nazywa się to backtestem. Zawsze wychodzi świetnie. W poniedziałek szef zaprosił mnie do gabinetu. Siedział tam z córką. Przed nimi leżało sześć stron formularza. Wstępnego. Przez piętnaście lat cała moja teczka osobowa miała dwie kartki. – Zacznijmy od celów – powiedziała Wiktoria. – Jakie cele udało się panu zamknąć w tym roku? Ucieszyłem się. Na to pytanie byłem gotowy od lat. – Limit IKE w dziewięćdziesięciu dziewięciu procentach. IKZE w całości. Poduszka finansowa na osiem miesięcy, przy czym liczę ją bez… – Przepraszam – przerwała. – Nie pana cele finansowe. Firmowe. Spojrzałem na szefa. Szef pokiwał głową. Jakby wiedział, jakie były. – No… robiłem to, co trzeba. Wiktoria skrzywiła się, jakby ktoś podał jej kawę rozpuszczalną. – Czyli: delivered with strong ownership. – Może być. Po angielsku brzmiało, jakbym robił dwa razy więcej. – Proszę opisać, co się udało. – Uniosła palec. – I znowu: nie chodzi o pana cele finansowe. Chodzi o firmę. Zastanowiłem się. – Chyba wszystko się udało, skoro pani tata wziął leasing na nowe auto. – To nie jest mój tata. W pracy to jest pan prezes. Pauza. – A ja jestem Chief Transformation Officer. Spojrzałem na szefa. Przepraszam. Na prezesa. Prezes wzruszył ramionami. – Firma nadal działa – powiedziałem. – Coś bardziej indywidualnego. – Ani razu nie byłem powodem, dla którego przestała. Zaczęła pisać. – „Supported business continuity”. – Dobrze brzmi. – Drugi sukces? – Wszystkie projekty zostały oddane. – W terminie? – W terminach po wszystkich zmianach terminów. – Dobrze, a trzeci sukces? – Wdrożyłem nowego pracownika. – Którego? – Kubę. Ma już IKE, IKZE i nie wypisał się z PPK. – Czyli: onboarding. Pokiwałem głową. Całe życie wykonywałem różne czynności instynktownie. Dopiero córka szefa wyjaśniła mi, że posiadam kompetencje. – Dobrze, teraz trzy opportunities to accelerate. – Przepraszam, co? – No, jakieś obszary, w których może pan zwiększyć efektywność. Uwolnić swój pełny potencjał. Rozumie pan? – Tak, ale dlaczego akurat trzy? – Bo taki jest formularz. – Rozumiem. Za długo odpisuję na maile. – Dlaczego? – Bo w tym czasie sprawdzam notowania. A jak spadają, to jeszcze forum Bankiera. – Drugie? – Za wolno wypełniam limit IKE. – Mówiłam: nie pana finanse! – Ale żeby wpłacać szybciej, musiałbym więcej zarabiać. Czyli to jest bardzo firmowe. Prezes nagle bardzo zainteresował się sufitem. – Trzecie? Trzeciego nie znalazłem. Uznałem to za czwarty sukces. – Zostaje jeszcze feedback 360 – powiedziała Wiktoria. – Poprosiliśmy kilka osób, z którymi pan współpracuje, o anonimową opinię. – Kogo? – Nie mogę powiedzieć. Feedback jest anonimowy. Przeczytała pierwszy komentarz: „Bardzo kompetentny, ale po rozmowie z nim człowiek czuje się winny, że kupił obiad”. – Mariusz – powiedziałem. – Nie wiemy, kto to napisał. – Ja wiem. Mariusz codziennie zamawia obiad. Drugi: „Powinien wykazywać więcej empatii wobec osób, które nie chcą inwestować”. – Marta. – Skąd pan wie? – Tylko ona używa słowa „empatia”, kiedy nie potrafi obronić wydatku. Trzeci: „Kiedy wchodzi do kuchni, ludzie przestają swobodnie rozmawiać o swoich zakupach”. Zastanowiłem się. – Tego nie rozpoznaję. – Dlaczego? – Zbyt ogólne. To mogła napisać większość działu. Przeczytała jeszcze jeden komentarz: „Rekomendacja: KUPUJ. Potencjał wzrostu wyraźnie niedoszacowany przez rynek. Cena docelowa: +15%”. – Kuba. – Tego już pan na pewno nie może wiedzieć. – Proszę przewinąć niżej. Przewinęła. „Jakub Specjalista ds. księgowości Limit IKE 2026: 70,12% (stan na 26.10.26)” Natalia kazała mu usunąć stopkę z maili. O formularzach nikt nic nie mówił. – Co to jest cena docelowa? – zapytał prezes. – Podwyżka – powiedziałem. Prezes wrócił wzrokiem do sufitu. Wiktoria westchnęła. – Celem anonimowości jest stworzenie bezpiecznej przestrzeni do szczerego feedbacku. – Rozumiem. Tylko styl wydawania pieniędzy jest bardziej charakterystyczny niż podpis. – Na podstawie opinii powinien pan wskazać jeden obszar do poprawy – powiedziała. – Ludzie nie powinni przekazywać mi tylu informacji o swoich wydatkach. Wiktoria zamknęła oczy na dłuższą chwilę. Na studiach z zarządzania tego nie przerabiali. – Dobrze. Ten rok i tak robimy roboczo. Na koniec proszę się ocenić. Needs improvement, meets expectations albo transformative impact. – A po polsku? – zapytał prezes. – Słabo, w porządku, wybitnie. Wybrałem meets expectations. Bezpieczny średniak. Jak ETF na cały świat. Rynku nie pobijesz, ale nikt cię za to nie zwolni. Na końcu córka zamknęła laptopa. – Tato… znaczy, prezesie, teraz twój feedback jako managera. Prezes wstał, klepnął mnie po ramieniu i powiedział: – Dobra robota. W przyszłym roku będzie ciężej.