Ryoさん

僕にとっての自由は、仕事をしないことではなく、時間と引き受ける仕事を自分で選べることです。 起業と事業売却を経て、いまは旅と事業を両立しています。自由を保つには、仕事の任せ方、数字の見方、人との距離感まで整える必要があると考えています。 「人が足りない」「話したのに進まない」「続けるか迷う」。こういう場面で、僕は制度×心理×財務×行動を行き来しながら、何を確かめ、どう選ぶかを書いています。 初めての方に向けて、記事をまとめました。 note.com/psychologist_ryo/n/…

経営者なら、これを学べ。 税務調査、労務問題、行政対応、M&A、契約、訴訟。 経営者が知っておくべき法律や制度は山ほどある。でも、法律の教科書なんて面白くない。 『現代のソクラティス』は、そんな経営の難問を、癖の強い哲学者たちの論戦とブラックユーモアで楽しみながら学べる小説。 笑っているうちに、法律の使い方や交渉の本質が見えてくる。 しかも主人公は、正義の味方でも人格者でもない。ただの暇な偏屈おじさん。 だから面白い。 経営者、開業医にはこのシリーズを読んでほしい。

小説『現代のソクラティス』が完成しました。 蘇った哲学者たちが、現代日本で経営の難問に対峙するブラックコメディ。僕が描いたのは、笑いながら「正しさ」や「成功」を問い直す物語です。 あらすじ・相関図・学べることを紹介しました。 note.com/psychologist_ryo/n/… #現代のソクラティス #小説

僕もまさにこれを実践してる。 PCにはChatGPT、Claude、Geminiを並べ、iPadでPDFを確認。スマホではDotsに音声で次々と指示を出す。 思いついた瞬間にAIへ投げ、調査・整理・文章化・タスク分解を任せ、僕は発想と最終判断に集中する。 ADHDの弱点が消えたわけじゃない。でも、苦手な作業をAIで補えるようになった。 欠点を克服するより、欠点を迂回する仕組みを作る。 僕にとってAIは、単なる効率化ツールではなく、思考を成果に変えるための外部実行機能になってるかな。

僕にとってセミリタイアは、仕事を全部やめることが目的ではない。 面白い仕事にも関わり、遊びや旅の時間も自分で選びたい。 40歳で生き方を見直した経験をまとめた無料noteです。 note.com/psychologist_ryo/n/…

知識の価値は、どれだけ知っているかより、何と何を結びつけられるかで大きく変わると思う。 僕は臨床心理学から始まり、脳や身体の仕組み、薬や栄養の知識を学び、今では経営、財務、法律にも関わっている。 面白いのは、一つの分野では難しい問題が、別の分野の視点を加えると意外なほど簡単に解けること。 経営の問題だと思っていたことが、実は人間の心理の問題だったり、心の問題だと思っていたことに身体の働きが関係していたりする。 専門性を深めることは大切。でも、一つの分野に閉じこもるのはもったいない。 本当に面白い発見は、異なる知識が交わる場所にあると思う。

実は数人の勤務医のメンターをしているのだけど、 みんな恐ろしくハードワークで、自由な時間もほとんどない。 その結果、多くが開業を目指すようになる。 もちろん開業が悪いわけじゃない。でも、全員が経営者になりたいわけでもない。 本当は臨床に専念したい。ただ、このまま勤務医を続けていたら体力も生活も持たない。だから開業という道を選ぶ。 ところが、開業すれば今度は多額の借入と経営責任を背負うことになる。 勤務医を続けても消耗し、独立しても重荷を背負う。 医師が「臨床に専念しながら、自由な時間も持って暮らす」という当たり前の選択すら難しい。 どの道を選んでも、いばらの道。 これを医師個人の努力や覚悟の問題にしてはいけないと思うのだよね。

「家族のために働く」が、家族と過ごせない理由になっていないか。 仕事、収入、自由な時間をどう組み直したいか。 自分の時間を取り戻すことについて、僕の考えを書いた無料noteです。 note.com/psychologist_ryo/n/…

医師の人は、医療以外の相談相手を作っておいた方がいい。 特に不動産や投資の話。 不動産や投資を勧めてくる人の意見は聞くな。 彼らの目的は、あなたの資産を守ることではなく、自分たちが利益を得ることかもしれない。 相談するなら、利害関係のない経営者の友人や専門家にしよう。 医師という肩書きと高収入は、営業する側からすれば格好のターゲット。 稼ぐ能力と、資産を守る能力は別物。 大きなお金を動かす前に、誰が得をする話なのかを考えた方がいい。

経営の世界では性悪説で考えろ。 そしてむやみに人を信じるな。 肩書きや経歴、耳障りの良い言葉は信用の根拠にならない。 見るべきは素行、言葉尻、態度。特に立場の弱い人への接し方、約束の守り方、都合が悪くなった時の振る舞い。 人間の本性は些細なところに表れる。 一度の言動で決めつけず、行動の一貫性を見極めろ。 信用は言葉ではなく、行動の積み重ねで判断するもの。 そして、どれだけ信用しても裏切られた時に致命傷を負わない仕組みを作れ。

話題の「医師×〇〇」。 その是非や、それぞれの考え方に口を出すつもりはない。 ただ一つ言えるのは、医療の外にある経営者の世界は、魑魅魍魎が跋扈する世界だということは理解して欲しい。 笑顔で近づき、信用させ、利用価値がなくなれば平然と切り捨てる。騙し合いや駆け引きも珍しくない。 医師という肩書きや社会的信用が、通用する世界ではない。 医療という比較的守られた世界の常識や倫理観を、そのまま外に持ち出すと痛い目を見る。 挑戦するのは自由。 ただ、相手も自分と同じ倫理観で動いていると思わない方がいい。 経営の世界では、善人であることと、生き残れることは別の話だからね。

最近病院の再生にも携わってて思うのが、勤務医の使命感に依存しすぎている病院が多いこと。 人手不足、当直の偏り、膨大な事務作業。本来は経営側が解決すべき問題なのに、「患者さんのためだから」と医師に負担を押しつける。 医師が優秀で責任感が強いほど、経営の欠陥が表面化しにくい。 僕は経営者だけど、医師の献身を前提にした経営は間違っていると思う。 医師の善意がなければ回らない病院は、経営がうまくいっているのではなく、医師が経営の失敗を肩代わりしているだけ。 本当に再生すべきなのは、病院の財務だけでなく、その組織構造そのものだと思う。

「分かりました」と言ったのに、なぜやらない？ 僕が見たいのは、返事より「その後、どこで止まったか」。 手順・環境・動機を分けると、必要な対応も変わる。医療と経営の例で、図解付きで書きました。 #心理学 #マネジメント note.com/psychologist_ryo/n/…

僕は「皆が共有する良いモラル」という考え方に疑問があります。 そもそも、誰の正義を基準にするのでしょうか。 辺野古の社会運動も、活動する人たちには彼らなりの正義があるはずです。 でも、正義を掲げれば他人の権利や安全を犠牲にしてよいわけではありません。 自分の正義を盾に、他人の権利を制限する。それこそ僕が危惧していることです。 経営者が組織の規範を作ることには賛成です。ただし、自分のモラルを絶対的な正義として他人に押し付けることとは違います。 だから僕は、曖昧なモラルよりも、明確なルールと個人の権利を重視していますね。

医師や経営者をトラブルから守る「GODFATHER（ゴッドファーザー）」というサービスを作ろうかな。 医師や経営者って、専門分野では優秀なのに、怪しい不動産や投資話に騙されたり、スタッフに経営を乗っ取られかけたり、変な人間に利用されている人が結構多い。 弁護士、会計士、税理士と連携して、契約や投資、人間関係のリスクを事前に見極めるサービス。 僕らが先に相談に乗れば、防げるトラブルは相当あると思う。 もちろんマフィアではありません（笑）。 何かあってから助けるのではなく、そもそも問題に巻き込まれないようにする。 経営者や医師にとって、そんな専属の参謀がいても面白いと思うんですよね。

僕らは事業再生、PE、ターンアラウンド。 ずいぶんカッコいい名前で呼ばれますが、実態はリストラ屋さんです。 買収後は評価制度や権限、人員構成を変え、従来の居心地の良い環境を壊していく。 すると、新しい組織に適応できない人は、自らの意思で辞めていきます。 いかに余計なコストをかけずに組織の新陳代謝を進めるか。そこで人間心理の理解が生きてくるわけです。 もちろん、退職強要や嫌がらせとは別の話です。 クリエイティブさも華やかさもない、ひたすら泥臭い仕事。 全くカッコいい仕事ではないですよ。

自己紹介を太宰治風にすると、経歴を並べるより随分ややこしい人になった。 退屈を避け、あれこれ手を出し、人生を実験として眺める。 いつもと少し違う文章で書いた僕の自己紹介。無料で読めます。 note.com/psychologist_ryo/n/…

僕はむしろ、M&Aの方が新規事業より圧倒的に容易だと考えています。 新規事業はゼロから顧客を獲得し、売上を作り、組織を構築しなければならない。時間も資金もかかる上に、成功する保証もありません。 一方、M&Aなら既に顧客基盤と売上が存在します。 つまり、新たに売上を作らなくても、不要な人員や無駄な経費、不採算事業を削減するだけで利益を生み出せるケースがある。 僕らの経営ノウハウやリソースを投入すれば、さらに収益性を改善できる。 もちろん買収対象の見極めは必要ですが、ゼロから売上を作るより、既にある売上から無駄を削って利益を残す方が、はるかに容易で再現性も高い。 だから僕は、新規事業を立ち上げるよりM&Aを選ぶんですよね。

僕らが企業を買収すると、まず本社から若手を新代表を送り込む。 既存社員は全員ゼロベースで評価する。勤続年数も役職も、過去の貢献も関係ない。 重要なのは、これから僕らが求める仕事をできるかどうか。 顧客も例外ではない。長年の付き合いなど関係なく、利益率、取引条件、将来性を精査する。 当然、古参社員からは反発も起きる。これまでの社内序列や既得権益が通用しなくなるから。 実際、それに耐えられず辞めていく社員も多い。 でも、辞められることを恐れて評価基準を下げるつもりはない。 過去の貢献を盾に、新しい経営方針に従えない人材を特別扱いする理由もない。 僕らが買収したのは、古参社員の地位や既得権益を守るためではない。 会社の未来を買ったのであって、過去のしがらみを買ったわけではないからね。

モラルの定義は曖昧で、育った環境や経験、立場によって何が正しいかは変わりますし、実際、合法と違法でさえ、わずかな条件の違いで判断が分かれるケースもあります。では、誰のモラルを基準にするのでしょうか。 僕はモラルを否定しません。ただ、主観的な正義に依存するより、明確なルールと合理的な制度で利害を調整すべきだと考えていますね。

7年も勤務されていたんですね。 弊社も事業再生先の会社の40〜50代のパートや従業員で自己主張が強く、自分のやり方を変えようとしない方のマネジメントには苦労することがあります。 もちろん個人差はありますが、社歴が長くなるほど組織への影響力も大きくなりますよね。 だからこそ、基本的に若い人材を高待遇で積極的に採用・育成し、特定のベテランがついて来れないシステム化をして、辞めざるおえない組織を作ることが重要だと考えています。 待遇を高くする代わりに、求める能力や成果も明確にする。 年齢や社歴ではなく、実力と貢献度で評価し、組織の新陳代謝を進める仕組みが必要ですね。