hironobu homma

「なぜ出社しないといけないんですか」。ある社員の質問に、社長が返した一言で全社員が出社するようになった話をする。 従業員80人のSaaS企業での出来事だ。コロナ後、週2出社・週3リモートのハイブリッド勤務を導入した。業績は悪くない。売上は前年比120%。だが社長はずっと違和感を抱えていた。新規事業のアイデアが出なくなった。部署間の連携に時間がかかるようになった。Slackのメッセージ数は月1万件を超えているのに、本質的な議論が減っていた。 数字には出ていないが、社長が最も気にしていたのは「偶発的な会話」の消失だった。リモート前は、コーヒーサーバーの前で営業とエンジニアが雑談し、そこから新機能のアイデアが生まれることが月に3回はあった。リモート後、それがゼロになった。Slackには「用事がなければ話しかけない」という暗黙のルールができていた。 社長はある日、全社ミーティングで「来月から週5出社にする」と宣言した。 予想通り反発が起きた。エンジニアチームのリーダーが手を挙げて言った。「なぜ出社しないといけないんですか。数字は出ています。リモートで問題ないはずです」。 社長はこう返した。「君が先月、隣のチームの新人に声をかけたのは何回だ」。 沈黙が続いた。答えはゼロだった。リモート環境では自分のチーム以外と話す機会がほぼない。Slackで他部署に声をかけるにはそれなりの理由がいる。オフィスで隣に座っていれば「最近どう?」の一言で始まる会話が、リモートでは存在しなくなっていた。そのエンジニアリーダー自身、入社時に先輩から廊下で声をかけてもらったことがきっかけで今のチームに配属された過去があった。自分がそれを次の世代にできていないことに、その場で気づいた。 週5出社に切り替えて3ヶ月後、何が起きたか。離職率は一時的に上がった。80人中5人が辞めた。辞めた5人のうち3人は入社2年未満の若手で、「通勤時間がもったいない」が理由だった。残り2人は育児中の社員だった。社長はこの5人の退職を「想定内」と言い切った。採用時に「うちは出社文化の会社だ」と明確に伝え、カルチャーフィットを重視する方向に舵を切った。 残った75人の間で、ある変化が起きた。月に2件程度だった部署横断のプロジェクト提案が、月8件に増えた。ランチで隣り合った営業とエンジニアが話したことがきっかけで、顧客の課題を直接聞いたエンジニアが新機能を3週間で開発した。リモート時代には3ヶ月かかっていた意思決定が2週間に短縮された。新卒で入った23歳の社員が、隣の席の事業部長と毎日話すうちに事業企画に異動し、半年で新規プロダクトのリリースを任された。リモート時代にはあり得なかったキャリアパスだ。 半年後、売上は前年比155%になった。1人当たりの売上高は、リモート時代の1.4倍に上がった。 この話をすると「うちには当てはまらない」と言う経営者が多い。確かにその通りで、正解は1つではない。フルリモートで時価総額1兆円を超えた企業もある。週5出社で急成長しているオープンハウスのような会社もある。 ただ1つ言えるのは、出社かリモートかは「制度」の問題ではなく「文化」の問題だということだ。社員に出社を求めるなら、出社する意味を社長自身が体現しなければならない。朝一番にオフィスに来て、部署を歩き回り、声をかける。社長室にこもっているなら、社員をオフィスに呼ぶ理由がない。 あの社長は今も毎朝8時にオフィスに来る。自分のデスクは固定せず、毎日違うフロアに座っている。先日会ったとき、「社員の顔と名前は全員覚えている。リモート時代は入社3ヶ月の社員の顔を知らなかった」と言っていた。 働き方の正解は会社ごとに違う。大事なのは、経営者がその判断に覚悟を持っているかどうかだ。 出社とリモートの働き方について、みなさんの経験を教えてください。