マルイチさん

「DX部門」を作ってトップダウンで進めるやり方は、うまくいかない。 DXとは、デジタルを活用したカイゼン活動であり、すべての現場で営まれるべき文化だからだ。 専門部署を作ると、「DXをやること」自体が目的になる。手段の目的化、形式主義、縦割り、前例主義。まさに官僚制の逆機能で、現場の生産性からいちばん遠い場所にDXが置かれてしまう。 正直、こういう大企業病の組織を見て「この人たちに時間を使うのはコスパが悪い」と見切った時期があった。 でも、あれは僕の手抜きだった。 僕には、日本最大の製造業を10年かけて変えてきた実績がある。やり方は地味だ。人は見たことのないものをイメージできない。だからまず小さな現場でやってみせる。その実例をもって組織をコツコツ育て、少しずつ大きな動きにしていく。 先日、その会社の本部長を招聘して講演してもらったとき、食事の席で言われた。 「ナカムラのおかげで、今の会社はこんなに変わっている」 匙を投げないこと。地道にやること。それをやれるのが僕の強みだったと思い出した。